HIGH OUTPUT MANAGEMENT
人を育て、成果を最大にするマネジメント
ONLY THE PARANOID SURVIVE

アンドリュー・S・グローブ（著）、ベン・ホロウィッツ（その他）、小林 薫（翻訳）
出版社:日経BP社(2017/1/11)
Amazon.co.jp：HIGH OUTPUT MANAGEMENT

本書は、元インテルコーポレーション会長兼CEOの著者が、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて書き下した傑作で、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた一冊です。

マネジメントの本質的な役割、組織としての生産性をあげるための取り組みなど、長年の経験から得た著者の教えが事例を交えて体系立てて整理されていますので、ビジネスリーダー（特にミドル・マネージャー）の方々にとって、マネジメントに関する悩みに答えてくれる、実践的で役に立つアドバイスを得ることができます。

本書は4部16章で構成され、組織デザインからマネジメント、採用・動機づけ・目標管理（MBO）に至るまで、マネジャーが日々悩んでいることの解決策を語ってくれています。

アウトプットを最大化するための仕事の基本原理、マネジャーが最も注力すべき仕事、タイムマネジメントの方法、意思決定のときにしてはいけないこと、ミーティングはどう進めるべきか、1対1の面談(ワン・オン・ワン)では何を話すのか、人事評価はどう判断すべきかなど

特に、第１部「朝食工場 ― 生産の基本原理」では、生産原理の基本を「朝食工場」という仮想の「生産ライン」で示しています。

朝食工場でのウェイターの仕事は、「3分間の半熟卵とバター・トーストとコーヒーの3品を同時に準備し、できたての熱いうちに客のテーブルまで運ぶこと」として、以降の章の随所で対比しながら「マネジャーがチームを率いて成果を最大にする」ための教えを説いています。

処理すべき作業全体の形を決める中心的なステップを「制約的（リミッティング）ステップ」と呼び、それを突き止めて最小化するために、他のステップを並び替えたり、時間を調整したりする。

複雑なプロセスを単純な要素に変換することで対処しやすいものにし、有能な管理職を単に育成るだけではなく、エキスパートをつくり出すことを重要視しています。

そして、16章「なぜ教育訓練が上司の仕事なのか」では、マネジャーが部下の生産性を向上できる方法は、モチベーションと訓練にあると言及しています。

さらに、巻末「最後にもうひとつ」では行動指針チェック・リストがありますので、自身のマネジャー指数を確認することができます。

チェック・リストは「生産関係」「テコ佐用」「業績達成」の3つに分かれ、25のリストで合計点数が320点あり、著者によれば100点以上の採点であればベターなマネジャーになる可能性があるとしています。

したがって、こうした職場のマネジャーであるみなさんは、「無秩序に対する、より高度の受容力と許容性」を身につけなければならない。

むろん、無秩序をそのまま受け入れてはならない。

だから、実際上、周囲の事柄を「秩序立てる」ように推し進めるべく、最善をつくさねばならない。

この本で後述する「朝食工場」のたとえは、充分に油をさしてあるのでスムーズに動く工場のように経営管理プロセスを動かせという考え方であるが、著者がかつて本書を執筆したときもそうであったように、今でも、それはすべての面で理想なのである。

しかし、マネジャーとしては自分の属する業界において、このアメリカにおいて、あるいは地球の裏側において必ずや生じてくる大型合併によってカオスは生じてくる。

（略）

これに関して著者が唱えているモットーは、「混沌をして君臨せしめよ、されど混沌の中で手綱をさばけ」である。

アウトプットを最大化するための仕事の基本原理

マネジャーのアウトプット
＝　自分の組織のアウトプット　＋　自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

マネジャーのアウトプットは、監督下にあるグループ、あるいは影響力下にあるグループが遂行した成果である。

• ・何人かの部下や、自分の影響下にあるグループがいれば、そのマネジャーのアウトプットは、部下、あるいは影響下にある仲間たちが創出するアウトプットで測定しなければならない。

• ・もしもマネジャーが知識スペシャリストである「ノウハウ・マネジャー」だとすれば、「隣接」諸組織に対する影響力は大きい。

マネジャーの活動は、社内情報の収集と提供、意志決定である。

• ・マネジャーの意志決定は、ビジネスが直面している事実や問題点をどの程度よく理解しているかによって左右されるため、情報収集が非常に重要になる。

• ・その他の活動は、タスク、問題点、ニーズ、自分の部門が直面する問題について、マネジャーが持っている「情報をベースに」すべてが決定される。

経営管理活動のテコ作用

テコ作用とは、特定の経営管理活動により生じるアウトプットの尺度であるため、マネジャーの行動にどういう「テコ作用」が働いているかを敏感に知り、以下の方法のいづれかで生産性（時間当たりのアウトプット）を増加しなければならない。

• ・マネジャー自らの活動を遂行する速度を速めて、仕事をスピードアップする。

• ・様々な経営管理活動に関連あるテコ作用を増加する。

• ・マネジャーの活動のミックスを、テコ作用の低いミックスから、より高いミックスに換える。

テコ作用としての権限委譲は、マネジメントにとって不可欠な側面となる。

• ・どのように問題を解決していくかについて、共通の情報基盤と共通した業務処理上の考え方を持つ。

• ・諸結果をモニターするのは品質保証で行うモニタリングに似て、プロセスの中の付加価値が最も低い段階（プロセスの初期段階）でモニターする。

• ・特定の仕事での部下の経験と以前の実績（タスク成熟度）を基準に、モニタリングの頻度を設定する。

マネジャーの活動速度を速める生産原則

マネジャーの問題の処理の仕方に、ひとつの「型（パターン）」を設ける。

かつては不規則だったものを規則的にするのが基本的な生産の原則であり、この原則がマネジャーを悩ます中断をいかに処理するかを教えてくれる。

1．「リミッティング・ステップ（制約的ステップ）」は何かを確認し、それを中心に他の仕事をやりくりしたり、計画化したりする。

2．類似したタスクを「バッチ処理」する。
できる仕事を予測して、その準備態勢を整えておく。

3．処理能力以上の仕事に対しては、初めから「ノー」と言う。

4．スケジューリングに多少のゆとり（たるみ）を持たせる。
思いがけない事、緊急の仕事が入ってきたときでも、スケジュールを中断しなくてもよくなる。

5．プロジェクトに関連する素材というべきのの「在庫」を持つ。
「在庫」は、やることは必要であるが、すぐに達成させる必要のないもの、長期にわたり部下グループの生産性向上のために実施する任意プロジェクトなどがある。

6．自分のやることを標準化しようとする際にも、自分のすること、ならびに用いるアプローチについて批判的に考え続ける。

ミーティングは大事な手段（プロセス中心と使命中心）

ミドル・マネジャーの仕事の大部分は、情報やノウハウの提供であり、物事を処理する望ましい方法を自分の感じた通りに、監督下にいる人々や影響下にあるグループに伝えることである。

「プロセス中心」のミーティングでは、知識の共有化と情報交換が行われる。
最大限活用するためには、定期性を持たせるように心掛ける。

• ・部下のタスク成熟度によって頻度は変化する。
  経験が少ない部下にはワン・オン・ワンを頻繁に実施し、経験に富んだベテランであれば回数を減らす。

• ・ワン・オン・ワンのミーティング時間の基準は状況によって様々であるが、充分論じる時間があるように部下が思うようでなければならない。

• ・双方が問題の底にまで達したと満足感を覚えるまで質問を繰り返して、部下を励まし、思考の流れを続けさせるようにすべきである。

「使命中心」のミーティングは、具体的な問題の解決であり、特別な目的のために随時開く。

• ・どういう意志決定をしなければならないか、ミーティングの目標をはっきりと理解しておかなければならない。

• ・司会者は、出席すべき人を確認し来させるようにし、規律維持に努め、場所や設備などの物理的なお膳立てをすることに責任を持つ。

• ・ミーティングが終わったら、内容を確かめて、議事録を送り、議論の内容、決定事項、取るべき処理などを知らせる。

目標による管理（MBO）

目標管理のためには、目標と主要成果（キー・リザルト）を明確にしなければならない。

MBOシステムには、それを支えるための一連の上下関係を持つキー・リザルトを組み合わせる判断力と常識が必要である。

判断力と常識は、MBOを使って日々の仕事をするときのガイドとなる。

ハイブリッド組織、文化的価値に立脚したコントロール

ハイブリッド組織を働かせる

組織の形態は、完全な「命令中心」の形態と「機能別」編成形態とがある。

経営管理の成否は、集約化と分権化との調和にかかっており、即効性とテコ作用の最善の組合せを求めてバランスを取ることがカギとなる。

共通の事業目的を持つ全ての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる。

ミドル・マネジャーが高いテコ作用を有する仕事に成功するには、ハイブリッド組織が不可避なものであることを認め、ハイブリッド組織を運営していくのに必要なやり方を開発し体得していかなければならない。

文化的価値に立脚したコントロール

ハイブリッド組織を動かすためには、二重・多重所属制度及び同僚グループの2つによる意思決定の技法を修得することが必要となる。

• ・同僚グループとは、仕事上同じ立場で、組織を隔てた人たちのグループであり、自発的な活動や意志決定は時には有効である。

• ・2つの技法が有効に作用するためには、協力で積極的な文化的価値が絶対に必要である。

文化的価値はマネジメントの信頼感を得るのに不可欠であり、そのためには「価値、目標、手段」を詳細に示し、「模範」を示すことが重要である。

文化的価値をコントロールする方法は、個人の動機づけによる方法と、その人の職場環境（CUA要因）による方法とがあり、どのコントロール方法が最も適当かを確認するのがマネジャーの仕事である。

• ・CUA要因：環境の複雑さ（Complexity）、不確定さ（Uncertainty）、不明確さ（Ambiguity）

• ・個人の動機づけ：自分の利益、グループの利益

• ・文化的価値は、CUA要因が高く、個人の動機づけがグループの利益に向いている時である。

信条や信念というのは、市場コントロール方式の単なる局面ではなく、企業の文化的価値を守ることから出発している。

チームの成熟度向上

メンバーの「訓練」と「動機づけ」

マネジャーのアウトプットは監督下又は影響下にある組織のアウトプットであり、それを最大化するためには、チームの構成員たちが絶えず最善を尽くす努力をしなければならない。

人が仕事をしていな理由は、能力がないか、意欲がないかのいずれかであり、マネジャーの重要な仕事は「訓練」と「動機づけ」にある。

• ・マズローの欲求階層の上位レベルでは、人が自己実現意欲を充分に発揮していると、金銭自体はモチベーション源ではなく「達成の尺度」になる。

• ・生理的及び安定への欲求で動かされるときの金銭は、その欲求が充足されるまでの刺激にすぎないが、達成尺度としての金銭は際限なく人を刺激し動機づける。

職場を競技場のように考えてみれば、部下を能力の限界に挑戦する「スポーツ選手」のように考えることができ、その時のマネジャーはコーチである。

• ・理想的なコーチは、チームの成功を個人の手柄とは考えないので、各メンバーはコーチを信頼する。

• ・コーチはチームに対して厳しくタフであり、厳しくすることでメンバーから最高の業績を得ようと期待する。

• ・良いコーチはかつては自分も良い選手であったし、良いゲームをした経験があるから良く理解もできる。

訓練は、マネジャーとして遂行できる最高のテコ作用を持つ活動のひとつである。

訓練が効果を生むためには、そのプログラムを絶えず首尾一貫させ、信頼できる存在として維持しなければならない。

部下のタスクの成熟度

高いアウトプットを引き出すのは、マネジャーとメンバーとの「組み合せ」にある。

マネジメント・スタイルが最善かを示唆する基本的な変動要因は「部下のタスク関連成熟度（TRM）」にあり、それは達成志向と責任を取ることへの準備の度合い、「教育・訓練・経験」の組合せである。

• ・TRMの高低にかかわらず、マネジャーは常に部下の仕事を綿密にモニターする。

• ・TRMが低いとき、最も有効なアプローチは正確詳細に指示することであり、「何を、いつ、どのようにすべきか」を部下に示す。

• ・部下のTRMが高くなるにつれて、効果的なマネジメント・スタイルは構造化されたものから、コミュニケーションや情緒的な支持や勇気づけを重視するものへ、当面の仕事よりも個人としての部下に注意を払うスタイルに変える。

効果的マネジメント・スタイルの特徴（基本的変動要因は、部下のタスク成熟度で決まる）

• ・低：明確な構造、タスク志向　⇒　「何を」「いつ」「どうして」を示す。

• ・中：個人志向　⇒　双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する。

• ・高：マネジャーの関与は最小限　⇒　目標を設定し、モニターする

コミュニケーションや相互理解に基づくスタイルでマネジャーが行動できるかどうかは、そのための時間が充分にあるかないかで決まる。

人のTRMは特定の作業環境によって左右されるため、マネジャーは部下のタスク成熟度をできる限り伸ばしてやらなければならない。

特定の作業環境における部下のTRMがわかっているとしたら、マネジメント・スタイルの良し悪しではなく、それが効果的か効果的でないかで判断する。

仕事を離れたときの密接な関係は、コミュニケーション手段のひとつであり、仕事上にも同じような関係をもたらすこともあるが、仕事とプライベートとを混同してはならない。

人事考課

マネジャーは正直な考課と正直なメリット・ベースによる報酬を、部下に責任を持って与えなければならない。
それができれば、最終的に、全組織を通じて、それ自体が価値のある実績となる。

考課で重要なのは「部下の業績を改善する」ことにあり、そのプロセスは制度化されたリーダーの仕事の中で最も公式的なものである。

• ・部下の「技能水準」、どんな技術に欠けているか、その欠陥を矯正する方法は何かを発見する。

• ・同じ技能水準の中でより高い業績水準に押し上げるように、部下のモチベーションを強める。

業績を厳密に客観的に判定することは難しいが、その査定の難しさを弱める方法のひとつは、部下に何を期待するかを事前に明確にし、それに対して部下が期待通りに実行したかどうかで判断する。

• ・部下の活動とその活動から生じるアウトプットとの間の時間のズレを考慮する。

• ・目に見える業績だけでなく、目に見えない業績も判断する。

• ・可能性ではなく、実績を評価する。

考課の内容を伝えるときの3つのL

• ・Level：相手のところまで降りていって素直に

• ・Listen：相手の話をよく聞き

• ・Leave yourself out：自分の圏外において、客観的に見る

管理・監督者として判断の真っ当性はどんなことをしても守らなくてはならないもので、部下の業績に対する率直な判断を自分の責任で守り抜かなければならない。

どんな状況下においても、考課をしている間、部下との立場が対等らしく見せかけてはならない。

昇進（ピーターの法則）

ピーターの法則

• ・組織における経験則

• ・管理職の地位に誰を昇進させるかは、昇進後の地位に必要な能力によらず、現在の地位に対する能力によって判断される。

• ・そのため、管理職は必ず無能となる地位まで昇進を続け、そのレベルに留まる。

昇進は、業績に基づいて行う。
それは、業績という考えに光を当て永続的に維持していく、ただひとつの方法である。

人により自分の能力以上の職位に昇進し、その仕事を長い間平均以下にしかできないことがある場合は、自分自身の判断の誤りを直視して、その人ができるような仕事にもどす手立て（リサイクル）をする。

自分の進路や職歴に関しては、自分だけが唯一の所有者なのである。

毎日何百万人という人々と競争し、毎日自らの価値を高め、自分の競争優位性に磨きをかけ、学習し、適応し、人の前に立ちはだからず、ひとつの仕事から別の仕事へと移り、場合によって必要とあらば別の業界にも変わり、さらに再出発が必要だと考えるなら、思い切って今の仕事を減らすことまでしなければならないのだ。

一番大事な課題は、こうした環境変化の犠牲者にならないためには、自らのキャリアを管理しなければならないということである。

まとめ（私見）

本書は1984年に発行された『ハイ・アウトプット・マネジメント』（早川書房）に加筆・修正して1996年に発行された『インテル経営の秘密』（早川書房）の原書を基に、2015年に米国で出版されたペーパーバック版を翻訳されたものです。

企業の業績を左右するのはマネジャーの活動であり、その活動の根底は執筆当時も現在も変わらないし、むしろ、経営環境が目まぐるしく変化する現在こそ、マネジャーの役割は重要であると思います。

その意味においては、マネジメントの本質的な役割、組織として生産性をあげるための取り組みなど、本書は特にミドル・マネジャー向けに語ってくれています。

本書で説く「生産」方式を適用し、「マネジメントのテコ作用」を活用して「ピーク・パフォーマンス」を導き出すことは、全てのミドル・マネジャーにとって、より生産的に働くことへの参考になります。

ミドル・マネジャーは、自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者（CEO）であり、自分自身と自分自身が率いるグループの業績と生産性を高める取組みが必要であることを教えてくれています。

そのための取組みとして、特に以下のアドバイスが印象に残りました。

• ・マネジメントに対する成果（アウトプット）志向にする。

• ・マネジャーのアウトプットとは、監督下や影響下にある組織体のアウトプットであると認識して活動する。
  それをより高めるためには、「マネジリアル・レバレッジ（経営管理上のテコ作用）」の高いタスクを選んで遂行する。

• ・チームのメンバーが、最高の業績遂行活動を導き出せるようにする。
  そのためには、
  グローバル化や情報革命などの予測不可能な変化に対応できるエネルギッシュで能率の良いチームを形成する。
  即応力のある組織にするために、経営管理者の階層数をなるべく少なくしておく。

本書では、アウトプットを最大化するための仕事の基本原理やマネジャーが最も注力すべき仕事、タイムマネジメントやミーティングなどの日々のマネジメントの他に、採用や人事考課及び昇進、さらには退職希望者への対応にもアドバイスをしてくれています。

チームとしてのアウトプットを最大化する。
そのためには、モチベーションと訓練が重要である。

メンバー個々の成熟度を上げる。しかも、超一流になるよう求め支援する。
そして、テコ作用でチーム力をさらに強化する。

文化的価値はマネジメントの信頼感を得るのに不可欠であり、そのためには「価値、目標、手段」を詳細に示し、「模範」を示す。

マネジメントのフレームワークや手法などを記述した書籍は他に多くありますが、本書は著者の長年の経験を基にした実践的アドバイスが満載された一冊でした。

目次

序文（ベン・ホロウィッツ）

イントロダクション

第１部 朝食工場ー生産の基本原理

１章 生産の基本

２章 朝食工場を動かす

第２部 経営管理はチーム・ゲームである

３章 経営管理のテコ作用

４章 ミーティング　―　マネジャーにとっての大事な手段

５章 決断、決断、また決断

６章 計画化　―　明日のアウトプットへの今日の行動

第３部 チームの中のチーム

７章 朝食工場の全国展開へ

８章 ハイブリッド組織

９章 二重所属制度

10章 コントロール方式

第４部 選手たち

11章 スポーツとの対比

12章 タスク習熟度

13章 人事考課　―　裁判官兼陪審員としてのマネジャー

14章 ２つの難しい仕事

15章 タスク関連フィードバックとしての報酬

16章 なぜ教育訓練が上司の仕事なのか

最後にもうひとつ　―　これからの行動指針チェック・リスト

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